1兆ドルコーチ――シリコンバレーのレジェンド　ビル・キャンベルの成功の教え

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「最先端の研究」のはるか先を行く考え方

人の最良の部分を最大限に引き出す

Chapter１　ビルならどうするか？　シリコンバレーを築いた「コーチ」の教え

シリコンバレーでの無数の偉業

チームに「思いやり」を持ちこむ

すばやく動く

「やっちまえ！」の行動原理

クラリスのスピンオフ

「人材育成」は千差万別に向き合え

グーグルCEOたちへのコーチング

シリコンバレー中のCEOをコーチする

誰が壇上に上がったか？

「１兆ドルのコーチ」とは？

チームをコミュニティにする

パフォーマンスが高いチームの条件

ビルならどうするだろう？

ビルのメソッドの「４つの側面」

Don’t fuck it up！

Chapter２　マネジャーは肩書きがつくる。リーダーは人がつくる　「人がすべて」という原則

マネジャーを置け

現場の士気がすべて

リーダーは部下がつくる

マネジメントの「細部」にこだわれ

人がすべて

「最高のマネジャー」の条件

「旅の報告」から始める

職場環境とパフォーマンスの相関性

コミュニケーションが会社の命運を握る

議論すべき「トップ５」を挙げよ

同僚の意見に注意を払え

本心からのメッセージを伝える

円卓の「背後」に控える

コンセンサスは「クソくらえ」

マリッサ・メイヤーの問題

マネジャーは「決着」をつけよ

「第一原理」で人を導く

つねに第一原理に立ち戻る

「天才」とうまく付き合う

功罪の「両面」を分析する

カネはカネだけの問題ではない

プロダクトがすべてに優先する

スピードの「邪魔」を取り除く

異端を受け入れよ

去る者に敬意を払う

会議を仕切る

資料は絶対に「先」に共有する

ハイライトとローライトを含める

信頼は「きれいごと」ではない

「建設的」な意見の不一致

「心理的安全性」が高いチームをつくる

正直で謙虚な人材を見きわめる

コーチされるのに必要な資質

正直に弱点を認められるか？

「フリーフォーム」で話を聞く

「ありきたり」の声かけでいい

「完全な率直さ」を身につける

フィードバックは「瞬間」を捉える

「真っ正面」から向き合う

「率直さ+思いやり」の方程式

「すべきこと」を指図するな

「人当たりの悪いギバー」になる

「勇気」の伝道師になる

突き進む許可を与える

「ありのままの自分」をさらけだす

Chapter４　チーム・ファースト　チームを最適化すれば問題は解決する

チームがなければ何もできない

全員が「チーム・ファースト」になる

エゴと野心を超えてチームをまとめる

勝つだけでなく、正しく勝つ

問題そのものより、チームに取り組む

グーグルとアップルの「おもちゃ」の取り合い

「正しいプレーヤー」を見つけよ

「チーム・ファースト」で考えているか？

「ずけずけ」と意見を言っているか？

「スター」だけではチームにならない

「当事者」をチームに加える

ペアで仕事に当たる

同僚フィードバック調査

同じテーブルに着く

優秀なチームはメンバーのIQを上回る

性別は関係ない

「最大の問題」に切り込む

さっさと「不満大会」を切り上げろ

「すべきこと」に集中する

正しく勝利する

不誠実を許すな

リーダーは先陣に立て

苦しいときこそ前に出る

人々のあいだの「小さなすきま」を埋める

全員の様子を「俯瞰」する

小さな「声かけ」が大きな効果を持つ

「親身になる許可」を自分に与える

Chapter５　パワー・オブ・ラブ　ビジネスに愛を持ち込め

存在をまるごと受け入れる

「やさしい組織」になる

同僚の家族に興味を持つ

病床のジョブズとの絆

個々のやさしさが組織のやさしさになる

立ち上がって「応援」する

アイデアを評価する「５回の手拍子」

つねに「コミュニティ」に取り組め

ざっくばらんな集まりをつくる

「社会関係資本」を生み出す

人を助けよ

「５分間の親切」をする

創業者を愛せ

ビジョンは計算を超える

会社には「心と魂」が必要

エレベーター・トーク ── 雑談の偉大な力

Chapter６　ものさし　成功を測る尺度は何か？

成功者は孤立を覚える

ビジネスを成功させるカギ

リーダーは「行動」でその座を勝ち取る

「人間的な価値」が成功につながる

次はどうするか？

自分の成功を測る「ものさし」

著者は元Google会長兼CEOのエリック・シュミット、Googleの上級副社長だったジョナサン・ローゼンバーグ、ディレクターのアラン・イーグル

熱血コーチだったんだなという印象

誠実さ、くだけた態度、情熱、「人当たりの悪いギバー」

Googleが過去にマネージャー不要論としてマネージャーを廃止した時に反対したのがビル・キャンベル

とあるGoogleソフトウェアエンジニアにマネージャーが必要か？と質問した時の返事

p64

「何かを学ばせてくれる人や、議論に決着をつけてくれる人が必要だから」

マネージャーは責任をもつがゆえに議論に決着をつけ、前に進むことができる

時にはあーだこーだ言って埒が明かないことがある。それを解消できる

p66

リーダーシップはマネジメントを突き詰めることによって生まれるものだと、ビルは考えていた。

「どうやって部下をやる気にさせ、与えられた環境で成功させるか？独裁者になっても仕方がない。ああしろこうしろと指図するんじゃない。同じ部屋で一緒に過ごして、自分は大事にされていると、部下に実感させろ。耳を傾け、注意を払え。それが最高のマネージャーにすることだ。」

まず会議などの最初は雑談、家族の話、旅の報告などでコミュニケーションをはかる

1on1でこっそり議論をして決めることにビルは反対している

あくまで、チームで議論して、チームで決めること

そして最後はマネージャーが議論に決着をつけること

反対意見がある者も、一度議論に決着をつけた後に蒸し返すのはチームメンバーとして背任行為に近い